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监测、评估与学习的重要性在国内已有共识，但真正将评估纳入战略或组织文化、建立起评估体系的基金会仍然凤毛麟角。
休利特基金会（Williamand Flora Hewlett Foundation）是一家成立于1966年的综合性基金会，创始人是惠普联合创始人之一William R. Hewlett及其家族成员，过去十年间每年资助额都在4亿美元左右，是美国现今最大的基金会之一。
监测评估一直是休利特基金会的重要组成部分。基金会对两者的界定是：
评估是一种独立的、系统性的调查，调查内容是：成果或目标是如何、为什么、在多大程度上、以及为谁而达成的。
监测是一个定期检查的过程，以确保项目朝着战略目标前进。
两者互补，监测有助于跟踪和描述预期目标的进展，而评估有助于理解变化发生的原因和方式。
本次我们对休利特基金会20年评估发展历程及其监测评估的基本原则、内容进行了整理，供同行交流学习。正文内容包括：
对评估价值的评估及反思
1. 休利特基金会监测评估文化发展历程
1.1 初期——尝试搭建评估基础
2001年以前，休利特基金会一直以类似小型家族基金会的模式运作，直到基金会新任主席Paul Brest就任后，开始致力于使基金会及其资助更具战略性并关注成效。2001年起，休利特基金会开始将变革理论和逻辑模型应用于战略规划：要求基金会内部和资助对象共同制定资助项目策略，并在其中包含评估计划，基于此开展评估工作。
最初几年，Brest同时担任基金会的战略和评估官员，作为“首席评估师”参与每个战略和评估策划。在吸取同行基金会聘用评估官员的经验基础上，确定了休利特基金会员工聘用标准：聘用有评估意识的项目官员（重点关注成效导向意识）。每位员工任期8年，为培养评估能力并服务于基金会奠定稳定基础。
在休利特基金会中，项目官员对于评估有充分的自主权，包括确定项目目标和绩效、以及开展评估工作。机构内部则逐步开发评估工具，并要求在工作流程中使用，推进基金会评估文化的发展。
1.2 中期——形成成果导向的资助模式
随着监测评估意识的发展，休利特基金会逐渐形成了成果导向的资助模式(Outcome-Focused Grantmaking)，其核心是：系统地思考和持续地评估每项潜在资助的成本效益，使项目最大限度地发挥资助组合的整体影响力。具体表现为：基金会制定了新的捐赠协议模板，要求资助对象必须制定可衡量的评估目标，这些目标需要回应项目的逻辑模型或变革理论。
与此同时，基金会内部不断完善跨项目讨论和学习机制。如组织城镇周（in-town weeks）活动——每年在城镇内举行6次基金会内部的跨项目学习研讨会，以及讲座、跨基金会交流学习等活动。
基金会从2010年开始考虑如何强化基金会的监测和评估工作，将监测评估落实到预算和实际工作中。内部员工提出的建议包括：设定2.5%的监测评估预算标准（最后确定的发展目标是2%），将监测评估相关思路撰写成文，坚定要求员工为每个项目制定监测评估计划等。
1.3 近期——建立专门的战略和评估小组并发布重要指导文件
2012年基金会设立了有效慈善小组(Effective Philanthropy Group, 简称EPG)，该小组同时具备内部和外部职能：
内部职能：侧重于战略、评估和组织学习；
外部职能：侧重于促进慈善部门的有效资助。
工作小组与基金会全体工作人员（包括项目和行政人员）交流评估经验并了解团队需求，基于此起草了：
评估指导文本：评估原则与操作。该文件列出了评估的七项原则，及计划、实施评估和应用评估结果的操作方法。
战略指导文本：成果导向的慈善(Outcome-Focused Philanthropy, 简称OFP)。该战略由成果导向的资助模式发展而来，包含确立目标、阐明结果和衡量标准等，监测评估作为其中的重要部分，贯穿战略生命周期的各个阶段。
至今，这两份文件仍然为休利特基金会工作的重要指导文本，并持续完善、更新。
2. 评估工作中各方角色与责任
2.1 基金会内部人员
2.2 基金会外部人员
3. 七大评估原则
休利特基金会的评估指导文本中明确列出基金会七大评估原则，指导基金会所有评估工作的开展。
（1）有目的地设计。在设计评估时考虑实际行动和决策，思考如何以及何时使用评估信息。通过预测需求，设计更有用的评估。
（2）评估从根本上来说是一个学习过程。评估工作从设计到应用，本质上都是帮我们不断的学习和优化工作——在优化战略、设定目标、检验工作方法等各个环节，为我们提供信息和证据。
（3）将评估视为战略生命周期中必不可少的一部分。将评估性思维融入战略发展有两个作用：
有助于阐明变革理论中的关键假设和逻辑（或非逻辑）联系；
使我们可以确定关键评估问题并以此为起点，在整个战略生命周期中，按计划逐步回答这些问题，并依据评估发现来指导决策。
（4）有战略性地选择评估对象。在以下情况中考虑优先分配评估资金：
该项评估有望成为很好的学习机会；
亟需为资助决策提供依据；
项目存在潜在的战略或声誉风险；
项目资金量大。
（5）选择评估方法时，在确保相关性的情况下最大限度地提高严谨性。我们将方法与问题相匹配，而不是一成不变地使用一种方法。我们尽可能使用多种方法和数据源以优化评估设计、减少偏差。
（6）有选择性地分享评估结果和经验。在评估之初便确定评估的目标受众，尽早与资助对象和联合出资方沟通评估目的和评估结果分享计划。分享时遵循保密、不伤害等原则，选取合适的分享内容。
（7）应用评估发现。我们花时间思考评估结果，用结果指导战略、资助对象、政策和实际行动，并根据需要进行调整。与此同时，支持资助对象充分应用评估结果。
4. 评估操作三阶段：计划、实施、应用
4.1 计划（Planning）
在评估工作的计划（Planning）阶段，主要考虑两方面内容：
（1）明确总体评估思想：评估是战略的一部分，我们使用评估思维来检验变革理论的假设，考虑何时以及如何使用评估数据，并制定评估计划，以便于能够在整个战略生命周期中不断学习和优化。
（2）确定具体评估细节：包括阐明评估问题、时间和预算，寻找适当的评估伙伴并与之签约，以及做好应用和分享评估结果的准备。其要点包括：
尽早做计划。
选择评估战略中的什么内容，我们不能(也不需要)评估战略的每一个方面。
尽早并经常与资助对象沟通评估相关事宜。
在项目的各个阶段为项目人员和评估人员规划和分配足够的时间（每位项目官员平均需要花费5-20%的工作时长规划、管理评估工作及应用评估结果）。
澄清评估的目的：包括评估计划的受众、用途和评估结果何时最能发挥作用。
清晰地定义评估问题，以此指导评估。
确定评估方法：大多数强有力的评估使用多种方法来收集和分析数据，交叉验证有助于弥补不同方法的缺点。
为第三方评估人员提供详尽的评估需求书。
考虑是否以及如何让评估人员提供建议。
选择委托评估方并达成协议。
4.2 实施（Implementation）
已经制定好评估计划后，具体实施工作休利特基金会通常委托第三方进行，因此内部员工在实施环节所需要投入的精力、时长往往最少，其工作主要包含两方面内容：
（1）管理和参与评估：定期与委托的评估方交谈，询问进展。
（2）应对挑战：评估挑战，重新审视以前的计划，咨询适当的利益相关者，考虑替代解决方案，并进行必要的过程修正。
4.3 应用（Use）
对于评估结果的应用非常重要，休利特基金会建议同时在机构内部和外部分享评估结果。
（1）内部分享结果的场景包括但不限于：
为战略决策提供信息；
为进一步开展更大层面的评估建立基线或帮助细化变更目标；
改进信息收集、资助对象报告等执行流程；
指导下一步资助方向等。
（2）外部分享结果的场景包括但不限于：
帮助资助对象改进；
为其他同行提供参考等。
5. 休利特基金会如何做监测
战略目标通常需要几年时间才能实现，在实现的过程中需要监测关键内容，了解项目是否按照计划执行或偏离轨道。休利特基金会将这些关键内容称为“执行标记” (implementation markers)。这是一个泛指的概念，可能是特定的活动、进度或内外部事件。可能的执行标记有：
基金会内部：员工需要完成的关键工作，如确定新的资助对象。
资助对象行动：资助对象或合作伙伴正在开展的重要活动，如召集会议或关键研究。
资助对象能力：重要资助对象或合作伙伴能够促成或阻碍变革的能力。
短期成果：员工希望看到的政策、联盟、倡议等方面的短期变化。
背景因素：可能影响战略的背景因素，如人口变化或油价。
阻碍因素：可能导致失败的因素。
休利特基金会监测指导手册中列出了五类议题的示例监测指标：政策倡导、网络与联盟建设、联合资助、领域建设、研究。在此我们为大家简单分享政策倡导类议题的监测指标示例，供大家学习参考。
休利特基金会的监测工作有以下要点，能够为我们日常开展监测工作提供参考：
设置执行标记的主要目的是：让工作人员了解项目进度。
何时制定执行标记：开发一个新战略或更新一个战略时，应在阐述成果目标后制定执行标记。
好的执行标记特点：有意义、具体、可收集、对决策有用。
执行标记数量：参照上一条的标准，开发所需的“最小集合” 。
对执行标记的监测频率：建议每六个月审查一次。
鼓励资助对象参与：鼓励员工与资助对象协商制定适当的执行标记和合理的目标。
应用监测结果：员工有责任了解项目进展，诚实公布监测结果并相应地调整行动。此外，监测结果应作为年度个人绩效评估的一部分。
6. 对评估价值的评估及反思
2013年休利特基金会发布评估原则与操作指导文本后，向理事会提出了几项关于评估支出和质量提升的建议，之后休利特基金会评估了这些建议的实际进展，以确保基金会不仅是增加了评估支出，更增加了评估的效用和价值，实现更有效的资助。
该评估主要基于2009-2016年间基金会的财务数据、评估报告以及员工访谈，研究了评估支出和质量，以及两者之间的关系，并评估了这两者是否以及如何随时间变化。
基于评估经验，休利特基金会提出以下建议，为希望提高评估质量、实用性和价值，改善资助策略的基金会提供参考。
（1）基金会在评估方面的支出应占总资助比例的1.5-2%。每个策略3年内应至少开展一次评估。
（2）提高评估质量的两个关键点是：
资助对象参与评估：建议在评估的计划、实施和结果解释阶段都为资助对象提供参与空间。
分享评估结果：建议在评估之初就与传播部门共同设计评估结果分享计划。
（3）持续追踪评估支出、质量和价值，以确保基金会在此基础上持续学习和优化，定期向董事会汇报，并根据经验教训修改基金会评估原则和实践。
（4）更严谨的评估更有助益，包括提出更严谨的评估问题以及收集多来源的评估信息进行对比。
休利特基金会监测评估案例要点回顾
从以上介绍中我们可以看到，在休利特基金会的评估监测发展历程中，有以下几个要点对休利特如今的发展至关重要：
（1）休利特基金会评估的方式受到基金会领导人和组织文化的强烈影响。机构将评估视为战略中必不可少的一部分。
（2）机构成立专门的战略与评估小组，为员工定期提供专业评估培训，不断累积员工的监测评估兴趣和知识。
（3）项目官员对评估拥有高度的自主决定权。每位项目官员平均花费5-20%的工作时长规划、管理评估工作及应用评估结果。
（4）鼓励资助对象参与评估、重视分享评估结果可以增加评估价值。
（5）经过调研发现评估支出的增加与评估质量提升是相辅相成的。休利特基金会建议评估费用占总资助费用比例的1.5-2%。
监测、评估与学习的重要性在国内已有共识，但真正将评估纳入战略或组织文化、建立起评估体系的基金会仍然凤毛麟角。从休利特的案例中我们看到这既需要领导层的重视和引领，也需要长期的能力培养和文化建设，对于评估工作开展情况本身的评估与反思同样至关重要，这一过程可能艰辛而漫长，但这些终将成为机构健康成长的珍贵资本。
参考资源
2000-2015年休利特基金会评估发展历程 https://www.evaluationinnovation.org/wp-content/uploads/2016/01/Hewlett_Teaching_Case.pdf
休利特基金会评估原则与操作指南（第二版）
https://hewlett.org/wp-content/uploads/2019/03/Evaluation-Principles-and-Practices-Second-Edition.pdf
休利特基金会进度监测指南
https://hewlett.org/wp-content/uploads/2018/07/OFP-Guide-Tracking-Progress.pdf
休利特基金会2009-2016年评估质量与支出评估报告
https://www.hewlett.org/wp-content/uploads/2018/02/Evaluation-Quality-and-Spending-Analysis-2018.pdf
案例：休利特基金会工作指导原则和资助工作准则（CDR编译版）
https://mp.weixin.qq.com/s/GTrbZ6mJW8VTjQuNromJvw
工具：休利特基金会设计资助方向的问题清单（CDR编译版）
https://www.jianguoyun.com/p/DXWffkUQ6YDCBhii6mc
来源：资助者圆桌论坛
